7.3 Metodi di lavoro integrati

Con il passare del tempo diminuiscono le possibilità di influenzare la progettazione senza dover prendersi in carico spese maggiori per modifiche o adeguamenti. La finestra di opportunità per apportare modifiche senza conseguenze importanti in termini di costi si chiude al più tardi all’inizio dei lavori – di solito anche prima, poiché oltre agli ordini dei materiali, occorre impegnare anche le risorse umane. Questa frammentazione tra pianificazione ed esecuzione (vedi Fig. 26) porta a un confronto tra tutte le parti coinvolte, poiché i costi del cambiamento – in funzione dell’adattamento – non sono necessariamente a carico del committente e possono quindi rimanere a carico dell’impresa esecutrice o di quella addetta alla pianificazione.

Se le imprese vengono coinvolte sin dalle primissime fasi (vedi Fig. 27), è disponibile un quadro di riferimento più ampio. Ciò solleva la questione di come tale assegnazione possa essere organizzata. Può essere fatta dal committente, che ordina i servizi di pianificazione ed esecuzione, ma anche dagli incaricati. Una possibilità, che può essere utilizzata indipendentemente dalle dimensioni dell’impresa, è rappresentata da gruppi d’opera specifici per la disciplina (SIA e SSIC, 1998), ad esempio per impianti o sistemi elettrici.

La collaborazione integrata tra le diverse discipline è nota sin dalla fine degli anni ‘80. Come esempio di integrazione orizzontale¹⁰ nella pianificazione, ciò significherebbe che discipline come l’architettura, l’ingegneria strutturale, l’impiantistica, l’ingegneria elettrica, ecc. si coordinano tra loro in modo tale da creare la migliore opera edile possibile. A tal fine, le parti coinvolte devono sviluppare insieme un’intesa professionale comune reciproca. A tal fine è essenziale una collaborazione tra pari. Non è sufficiente avere l’idea che questa integrazione orizzontale porti a un risultato migliore per il committente, perché questo avvenga poi effettivamente. Le competenze nella propria disciplina e una minima comprensione professionale per gli altri soggetti coinvolti rappresentano un requisito fondamentale e allo stesso tempo un’attitudine di base. Inoltre, c’è soprattutto la volontà di collaborare e quindi di definire il metodo di lavoro comune che, in primis, non è una questione di competenze tecniche. Un’intesa comune, la trasparenza e una cultura dell’errore aperta sono indispensabili per una collaborazione di successo.

Oltre all’integrazione orizzontale, anche l’integrazione verticale svolge un ruolo sempre più importante. Ciò comporta una visione integrata delle attività che creano valore, compresa la produzione verticale, ovvero nella pianificazione e nell’esecuzione. L’integrazione orizzontale si concentra invece sulla stessa fase di produzione, ad esempio nella pianificazione o nell’esecuzione. La combinazione di integrazione orizzontale e verticale ha portato in altri settori, ma anche nella pianificazione, nell’edilizia e nel settore immobiliare, a una tendenza da parte delle organizzazioni a cercare di coprire sempre più servizi attraverso ampliamenti – non solo nella pianificazione o nell’esecuzione, ma sempre più anche nella pianificazione, esecuzione e gestione. Un altro approccio all’integrazione verticale è il collegamento in rete e quindi la formazione di comunità di interesse. Ciò consente anche alle piccole e medie imprese di affrontare la trasformazione digitale. A tal fine è fondamentale avere un orientamento strategico, ovvero fare un esame delle prestazioni attuali e future.

In sintesi, senza integrazione orizzontale e verticale, si può creare poco valore per il cliente e di conseguenza per il progetto. Il semplice motivo è che le parti coinvolte non coordinano, o coordinano solo in misura ridotta, i lavori da loro eseguiti e quindi i loro prodotti. L’integrazione è anche intesa come processo di creazione e non solo come risultato alla fine di una fase o al completamento del progetto (vedi Fig. 31).

La Fig. 28 descrive le sfide di oggi con parole chiave. Quando si osservano gli approcci – senza alcuna pretesa di completezza o correttezza – diventa chiaro che si tratta di soluzioni opposte. Chiunque oggi comunichi in modo vago o fornisca servizi poco trasparenti può presumere che non sarà più possibile farlo in futuro a causa della digitalizzazione e inoltre anche per la trasformazione prevista. Naturalmente, rimarrà un certo grado di opacità, se necessario per il successo dell’attività. Ma quelle aziende già a buon punto con la trasformazione hanno sviluppato una cultura aperta della collaborazione e sono disposte a condividere esperienze e conoscenze. Condividendo le informazioni, si presume che l’altra parte faccia lo stesso, creando così un valore aggiunto condiviso. La gestione aperta delle esperienze costringe la propria impresa a perfezionarsi costantemente.

A questo punto, dovrebbe essere riconsiderata la pianificazione continua che è stata la norma fino ad ora. Con questo termine si intende in generale una pianificazione che viene continuamente rivista durante l’esecuzione. La pianificazione continua è quindi sinonimo di cambiamenti durante il processo di costruzione in corso. Spesso non c’è abbastanza tempo per pensare alla realizzazione. Ciò rende difficilmente possibile un’ottimizzazione della produzione. Le soluzioni devono essere ricercate direttamente in cantiere e trovate in tempi brevissimi. Diventa quindi quasi impossibile preparare il lavoro per un periodo di tempo più lungo. Le imprese coinvolte devono costantemente riorganizzare le proprie risorse (organizzazione e fornitura di logistica, materiali e personale), perché le basi sono in continuo mutamento. Inoltre aumenta lo sforzo a livello amministrativo, poiché vi sono adeguamenti continui che vengono confrontati con i calcoli originari. Se il framework del VDC deve aumentare l’impegno e quindi la stabilità e la produttività in cantiere, allora occorre mettere in discussione e ottimizzare la procedura precedente. Dopo tutto, le nuove tecnologie da sole non saranno in grado di cogliere il potenziale per una collaborazione migliore e quindi una realizzazione ottimale in cantiere.

Una possibile soluzione a questo dilemma sarebbe quella di coinvolgere quanto prima le imprese esecutrici nel processo di pianificazione in modo che, insieme alle società incaricate della pianificazione, aiutino a preparare il progetto per una realizzazione e gestione ottimali. Ciò richiede una collaborazione diversa, ossia integrata tra pianificazione ed esecuzione, che in Svizzera è ancora poco utilizzata. La gara d’appalto, sia funzionale che con un estratto dei quantitativi e delle dimensioni, separa la progettazione dall’esecuzione. Questo approccio è noto anche come design-bid-build. È in contrasto con il concetto di design-build. Integrando in una fase precoce il maggior numero possibile di competenze (ordinazione, pianificazione, esecuzione e gestione), si possono prendere le decisioni prima e su una base più informata. Affinché queste decisioni contribuiscano a creare un’opera edile ottimizzata in termini di edificabilità, sostenibilità, usabilità e gestione, le informazioni necessarie devono essere disponibili quanto prima. Le imprese esecutrici hanno le competenze per valutare e contribuire alla progettazione dell’opera, mentre i progettisti contribuiscono principalmente con i loro punti di forza concettuali. Si è già compreso che non è opportuno per l’esecuzione proseguire con la pianificazione continua in quanto non può avere un futuro. Ora questa conoscenza deve essere messa in pratica.

La carenza prevalente di forza lavoro qualificata può essere citata come esempio: concentrarsi sulle proprie competenze e integrare gli ambiti mancanti potrebbe alleviare significativamente questa situazione. Tuttavia, ciò significherebbe anche che la pianificazione dell’esecuzione comporti un elevato grado di edificabilità e debba quindi essere implementata da persone con le competenze adeguate. Altrimenti, viene svolto praticamente due volte lo stesso lavoro: una volta nella pianificazione e infine nella realizzazione. Questo cambiamento è fondamentale e richiede una diversa cultura della collaborazione tra pianificazione ed esecuzione.

Per garantire che gli interessi di tutte le parti coinvolte siano diretti verso l’obiettivo comune – il successo del progetto – l’organizzazione della collaborazione costituisce una parte rilevante della gestione integrata del progetto. A livello internazionale sono noti vari modelli che descrivono questo principio:

• l’Integrated Project Delivery (IPD) è un framework strategico per una collaborazione ottimizzata che sfrutta il framework operativo del VDC e della metrica per creare opere edili ottimali. L’IPD è di solito utilizzato come termine ombrello per l’applicazione di metodi nuovi e digitali, anche se il loro impiego non richiede necessariamente tecnologie digitali.
• Il design-build (pianificazione-realizzazione) si riferisce alla pianificazione congiunta tra imprese esecutrici e pianificatrici. Ciò richiede un coinvolgimento tempestivo delle imprese esecutrici già nella fase di pianificazione (Early Contractor Involvement, ECI).
• Il design-bid-build (pianificazione-gara d’appalto-realizzazione) è il termine utilizzato oggi in Svizzera per descrivere il processo di aggiudicazione degli appalti di costruzione. Nel processo, la pianificazione viene completata in modo tale che i servizi possano essere appaltati e assegnati.

Indipendentemente dal modello di processo scelto, è probabile che ci saranno sempre cambiamenti immediatamente prima o durante l’implementazione. Questo avviene a causa di adeguamenti imprevedibili o rischi residui che sono stati assunti in modo consapevole o inconsapevole. Tuttavia, l’obiettivo deve essere quello di organizzare la «produzione» in cantiere nel modo più stabile possibile, in modo da ottenere la massima creazione di valore possibile per tutti i soggetti coinvolti.

Dai gruppi d’opera possono scaturire collaborazioni consolidate.

Il coinvolgimento tempestivo delle imprese esecutrici può essere applicato anche a singole sotto-aree rilevanti e non deve necessariamente essere obbligatorio per tutti i lavori relativi a un’opera edile. In questo caso si sono rivelati utili i cosiddetti gruppi d’opera. I gruppi d’opera sono un’associazione temporanea di imprese indipendenti con l’obiettivo di fornire un servizio globale innovativo. Ciò può portare a partnership ben collaudate che operano congiuntamente sul mercato. La collaborazione è comunque organizzata, ma deve essere regolamentata a livello contrattuale in modo che le imprese coinvolte abbiano un interesse comune in un progetto ottimizzato. Questo ripensamento della collaborazione richiede un cambiamento culturale, che necessita di un pensiero aperto in termini di soluzioni e non di problemi, così come della volontà di voler davvero modificare qualcosa.

10 Il termine integrazione orizzontale ha origine in ambito economico e si riferisce all’aggregazione di imprese allo stesso livello di trasformazione o commerciale, ad es. nella pianificazione, per uno scopo specifico. Il tipo di aggregazione è aperto.